6月25日，以“建设旅游强国，弘扬旅游企业家精神”为主题的首届中国旅游企业家年会在福建厦门召开。本次大会由中国旅游协会主办，福建正佳科技有限公司承办，正佳企业集团有限公司、广州正佳文旅集团有限公司、广州正佳白云文旅集团有限公司、广州市正佳科技服务集团有限公司协办。中国旅游协会企业家委员会轮值主席、正佳企业集团有限公司副董事长兼首席执行官谢萌以“文商旅思维突破商业和景区边界”为题作主旨演讲。现刊发视频及全文如下：

我相信在座的各位嘉宾感受可能与我一样，面对一个个鲜活的个体和感人的故事，我们都会为之挥洒热泪，让我们一起把掌声送给前面的几位嘉宾。

同时我有一个感悟，很多人认为风口来了猪都能飞起来，风口过去了，我想摔死的一定是猪，因为猪长不出翅膀，形势好就完善自己，形势不好一样还是完善自己，只是控制企业规模，做得慢一点、高兴一点、开心一点。

我父亲创立这个企业，从1993年到今天33年，给我一个较长的观察视角，一个企业发展的生命周期，我的故事从这里开始。

我规划的房地产行业战略规划图，房地产时期的商业化增加转型做商业地产，再向前商业地产IP化，最后商业地产人工智能化，这是一个新词。每个战略的发展方向和规划都是20年，到目前为止，我仍然处于商业地产IP化阶段，正佳从2005年到今天已经做了20年。

2000年我在美国乔治·华盛顿大学时父亲给我打电话，告诉我：“儿子，我想做一个摩尔。”我问他：“什么是摩尔？”他回答：“摩尔你都不知道，摩尔就是那个大商场”我说：“爸，那叫Mall，Mall在美国的数量很多，您可以看一下。”我父亲就这样去了美国，走了一圈，哦，这就是Mall，原来就是商场，是购物中心。我说：“您不知道啊？”他说：“我现在知道了”他之前认识的商场就是百货公司。

因此我认为每轮战略转型的核心是认知什么？有时候我们把转型升级理解得很简单，真正的转型升级有几个问题，方向调整、人才调整、组织架构调整和KPI调整。如果这些都没有，战略很难转型。很遗憾大家都想把企业做得久一点、长一点，但是每个企业都有自己的生命周期。

2005年正佳开业，大概2010年，正佳开始破局。前4年情况很糟糕，我每天搬小板凳坐在门口，一个大商场进不了100个人。我认为快倒闭了，没办法继续经营。直到2009年我的师傅来帮我，提出商场要有定位，我才调整了自己的定位，开设了家庭时尚体验式购物中心，这才打开了正佳的局面。

我是学习金融的，经常需要融资和借钱，每次借钱都需要做报表。因此，我会有一个比较长视角了解自己的增长极限，如果超过10亿元的租金很难涨价，孩子不可能无限长高。我们在2018年制定了10年规划，当时正佳到了租金极限点。我们在2018年确实发行了73亿的债券，遗憾的是无论是否有疫情，我们的租金都没有回到2018年的水平。

因此，我认为没有特别好的办法，只能选择第二曲线增长。文旅是正佳的第二曲线，通常走一个曲线，很长时间内在前面都是投入没有产出，直到有一个破局点，正佳的破局点—文旅，我想可能是正佳文旅集团的成立，这个故事我想跟各位一起去探索。

如果转型不面临增长的极限，我想各位没必要转，企业做得很好，战略转型像从瑞金走向长征之路一样，有时候被迫无奈，这张图红色是正佳，周边全是商场，战略转型往往是被逼迫的，线上购物、竞争对手出现，那时候测算5到8年之内我的租金将达到极限。虽然我知道自己要转型，但是我不知道应该转向何处。

2010年我比较看好互联网，我也投资了大量的企业，最后没有一个企业成功。我把家里的钱基本花的差不多了，那时候我父亲让我别干了，出去走走。他跟我说：“别人都干的事情你别干，别人不干的事情你削尖脑袋干。”我认为他的观点非常正确，他告诉我们应该做什么，我才有机会出去看看这个世界。

我去巴黎时在埃菲尔铁塔下面看到了一个特别小的海洋馆，一个金色金发的小女孩隔着亚克力玻璃与鱼对话20多分钟，非常治愈。我没有其他想法，只是认为这个片段非常治愈。我参观了英国的植物园美术馆和自然历史博物馆，我突然发现这些东西在物质之外确实能给我们带来愉悦感，不仅仅是购物能带来快乐，精神上的体验也非常重要。

直到有一天我看到迪拜在商场里建造了一个巨大的海洋馆，当时我没有想到会做这件事情，只是认为梦想可以变成现实。我当时并不了解文旅战略，只是隐约看到了一张图，作为政协委员我总是写报告。当时我发现巴士达有一张图，它是2013年全球目的地城市增长最快的10个城市，这10个城市都做对了一件事，就是做旅游，游客来了城市就增长。当时我只有这么粗糙的数据，我认为广州早晚也要转型做文旅，一定会做到，我们需要的文化和基础设施，要吸引游客，我什么也没有，正佳该如何做文旅？我们的人才从哪里来？动物从哪里入手？商场的结构是否需要调整？最重要的是钱都让我花光了，一无所有。吴总也提到平地起高楼，我当时想要先柿子找软的捏，从人开始，我走遍全中国，与做海洋馆的老前辈们交流，所有人都认为我不能做。我说：“迪拜，人家都干了？”他们表示：“那是迪拜，这是中国，你做不成。”我跑了大半年，心想这事就算了，之后正佳有一位保安同志告诉我：“谢总，广州动物园旁边有一个小海洋馆，你可以去看看。”我说不去，聊了这么多，他说让我去看看，馆长不接待我，副馆长出面了。馆长的圈子里都是如此议论，有一个神经病忽悠大家在商场里建海洋馆，副馆长非常礼貌地接待了我。后来听完后，他说：“谢总，我认为这件事情也做不成，但是我同意加入你。”我非常疑惑，为什么您愿意加入我？他表示自己即将退休。有了这样一个小白人，有了这么一个团队，从此开始确认全世界生物资源在哪里。

我2002年回国后在工地上工作，邀请了老专家们，他们认为可以发挥余热，商场结构调整了三十多稿，最后花费了大量资金。这时四大国有银行之外的一家银行表示：“谢总听说只差东风，我们来助力一把。”两年时间正佳极地海洋世界的两项落成。故事往往不会停留在这里。一开业，巨大的攻击、争议、诽谤，扑面而来：你凭什么做这一行？一度面临关闭。难道融资又一次要打水漂了吗？我每天只做一件事情，就去海洋馆里询问妈妈们：“我是不是做错了？”我的用户和可爱的消费者给我了一个答案：“谢总你做得太好了，我们再也不用带孩子去很远的地方看海洋生物，去了解生命和这颗蓝色的星球，你做了一件天大的好事。”

2016年我撰写了的正佳的使命，“为人类社会创造幸福和快乐，为城市注入想象力”。我写完这句话之后，自己都掉了一地鸡皮疙瘩，非常嚣张，作为一个年轻人，你怎么能写下这样的话？后来我想起来，正佳一年5,000万人就是一个小人类社会，没有人从我这哭着出去，都挺快乐和幸福，除了小情侣吵架之外。我每完成一个项目就是为这个城市注入想象力，谁说一座城市只能拥有一个海洋馆、一座剧院和一个博物馆？我们需要为这座城市注入想象力，我所做的与我的想法一致。

从2016年开始，2017年、2018年，雨林馆、博物馆和天文馆累计完成11个馆，在无限创造过程中，我发现一个问题，如果将人、动物、自然景观和所有场景空间元素叠加在一起，那么无法形成破坏式创新。因为多做一个项目，有好有坏，没有套路，只是无限创造，最终无法形成核心的拳头和价值，就像一个巴掌，我打没有力量，如何将其形成拳头，我逐渐体会到创造如此多价值的过程，我必须重塑客户价值，只有创造新价值，才能满足真正的需求。

正佳通过科普和知识教育的底层，协同商业板块为客户创造新价值，输出的是想象力、创造力、陪伴和爱的价值观，只有创造新价值才能创造新需求。仅有新价值和新方向，我之前并未意识到自己缺乏能力，原来正佳只有招商能力，所有板块都停留在原有的运营招商内容之下，我没有创作内容，演绎、教育、培训和IP建设等能力。这些能力无法替代，聪明人只有笨拙的功夫，只能逐步弥补。做到今天大家都认为正佳做得很好，我想告诉大家，从2012年开始正佳已经转型了将近13个年头，我一直在转型的路上，最后成立了正佳文旅集团。一个孩子要长大，必须远离父母，他需要开始学会独立，否则长不大。

在转型的过程中，我被问的最多的是二元对立的问题。原来的团队认为这个地方收租金很好，是门票重要还是租金重要？是自营项目重要还是招商引入品牌重要？有时候门票是否打折？我被问得最多的都是二元对立的问题。我后来思考，如果粗暴地选择A或者B都不合适，只有升级自己的思维模式。最后我想解决文旅场景和招商问题，必须有新的创作内容、饲养技术、演艺、IP建设......，并且需要将原来的能力与后面的能力合并。我认为从房地产转型的企业中没有人能够真正认真专注打造产品，更加需要有自己的破局方案。

每个人都有自己的一技之长和修炼方式，不要用自己的修炼方式去要求别人。我观察到企业家们的修炼方式基本都非常艰苦卓绝，我在考虑是否有其他方法。如果我从事文旅转型或者文旅产品，那么我会选择一条玩的路。因此我将文旅产品坚持好玩是我的本质，没有一生不出二三。大家有各自的法门，我只做一件事“好玩”，用体验和场景，单一的体验和单一场景不行。因此我把我所有的东西整合在一起称为超级场景，加上超级体验，击穿一件事，好玩即可，其他方面我不关心。如果一个产品不好玩，没有人愿意来。我吸取了2016年的教训，转型过程中之所以有很多人骂我，是因为我需要宣扬正确的理念，获得客户的认同和可持续发展，这样才能让我的好玩不再落俗。所以我的理念：得到更多客户的认同，大家就会购买更多门票，支持我的可持续发展，我就能创造更多的场景。

各位都是老前辈，在这个行业里成名很久。我要做文旅必须与大家有差异化，我也学习了，我都去看过。我认为我的节，造不了像大家一样精致，只能造场景、造大节。正佳一年造四个大节，一万多场活动，每年就造四个大节。现在所有人的出行时间都极其有限，我不让你留遗憾。这个礼拜错过了我的节，下个礼拜还有，一干就干三个月，大家都不错过，这个节充分玩，来的人越多越好。我不创造焦虑，与其更好，不如不同。我不想与大家争客户，我做文旅，我服务的是商场的商家、企业级客户、学校客户和商场的消费者，这是我的新客户。面对同一客户，我给大家提供的是不同场景，提供的多元化的客户价值。我跟大家走的路也不同，一个客户去一个景点满足他单一的需求。到正佳，休闲购物、旅游度假、欣赏艺术和亲近自然，我走的是多元化需求路线，与其更好，不如不同，避免与大家直面竞争和形成差异化。

这让正佳有了巨大的转变，从供给到需求层面，从原来的单纯的物质供给到精神的供给，需求从原来追求物质产品到精神产品的追求，有更多的语言和内容去连接我的用户，不仅仅是产品、情感、心智、科普教育、爱护动物、环境等，我们在做任何事情时都需要回归商业模式，不能只谈论情怀。

我们的文旅战略已经坚持13年，消费者的停留时长是正佳科技所做的事情。从原来的119分钟到171分钟，两个半小时，因此我定义微度假枢纽战略就是两个半小时，一个家庭的高质量陪伴时间只有两个半小时，下午孩子们都要上课，大家都有其他事情。一个家庭的家长超过两个半小时陪伴都是垃圾陪伴，这件事印证了正佳走的这条路是正确的。

我也想起毛主席说的那句话：这个世界从来没有正确的选择，只有无限的努力和奋斗，把你原来的选择变得正确而已。最后我想讲述在正佳战略发展过程中，刷新使命非常重要。没有信念和信仰，一个企业很难长久之久。我不仅仅是传承我父亲的接班，更重要的是将各位企业家的精神传承下去。

2025年我重新更新了正佳的愿景，即未来正佳希望成为全世界人民喜爱的文化旅游目的地，而非仅限于我们国人或者广州，我们希望能够成为值得信赖的公司。今天我隆重邀请各位参观正佳，我始终致力于为客户创造50年价值，大家都说做百年，我想永远警醒自己，先做50年再说。我父亲创立这个企业已经33年，还有17年时间，我认真工作做好50年。如果那个时候正佳不为世界创造价值，我的员工都还很年轻，共同按下红按钮，我不给世界增添一个没用的东西。

我总结一下战略的三板斧，使命刷新，这是战略开始的新起点，通过使命刷新，我们需要形成一个战略架构，这是我们的商业逻辑。正佳的商业逻辑是从TO B业务转向TO C的转型，虽然说得很简单，但是实施起来很困难。我们利用城市微度假的多元场景和体验重新链接用户，为你们创造更有质量、更有效率的一站式生活方式和解决方案。因此我将其称为城市微度假的枢纽战略框架。当我完成这两件事情后，便会出现各种创新业务的涌现和新产品的组合。

我用马斯洛需求层次理论的图总结一下正佳这些年所做的事情。首先是斩断无效投资，我学金融的，发现很多企业的衰亡都是投资过多导致的结果，例如吃成大胖子、放杠杆，聚焦主业做减法。第二品牌需要更新，走一条第二曲线，正佳商业品牌更新，展现文旅的商业气息。第三重新定位自己，打造城市中心的微度假产品，最后推出新品牌“正佳星球”，增长是一个结果。

如果将其套成大家都能看懂的模式：第一件事情先活下去，第二件事情是保住现金流，第三新产品组合策略，最后重塑自己的品牌。每个品牌都面临老化问题，重塑自己的品牌就是重塑你的价值，讲好故事，最终实现增长。

最后，我将这句话送给在座的创业者和永不停歇的老一辈企业家们：

那些真正的艺术家会穷尽一生从事自己擅长的领域，虽然在外界看来他们已经非常成功，但是在他们自己看来还不够，只有那些愿意冒着失败风险不断尝试的人才能称得上真正的艺术家。迪伦和毕加索一直勇往直前，即使失败也在所不惜。